Más allá de la apertura: Repensando el valor hotelero desde los cimientos
En el panorama hotelero actual, abrir un hotel ya no garantiza rentabilidad. La industria ha evolucionado, al igual que las expectativas de los propietarios, inversionistas y el mercado en sí. El valor a largo plazo ya no depende únicamente de la operación diaria, sino de una visión estratégica que guíe el activo desde su origen hasta su madurez.
Este no es un mercado que tolere la improvisación. Los cambios en la demanda, el aumento de los costos operativos, la presión inflacionaria y la incertidumbre regulatoria han convertido el desarrollo hotelero en un reto multidimensional. Tener una ubicación privilegiada o una marca reconocida ya no es suficiente. Lo que define el éxito de un proyecto hoy en día es qué tan bien estructurado y ejecutado está —desde el análisis de mercado hasta el control financiero posterior a la apertura.
En las primeras etapas, entender el destino —su dinámica, estacionalidad, perfil del viajero y riesgos de saturación— es esencial para tomar decisiones de inversión informadas. Estos conocimientos alimentan la planificación estratégica, donde el concepto del proyecto, la oferta de servicios y el modelo de negocio se definen con propósito y rentabilidad.
La elección del operador es otro movimiento clave. No se trata solo de negociar honorarios de gestión o condiciones de franquicia, sino de planear escenarios, evaluar implicaciones financieras y alinear los objetivos del operador con los del propietario. Cada modelo contractual —ya sea franquicia, contrato de gestión o arrendamiento— conlleva implicaciones contables y de rentabilidad que pueden afectar significativamente el desempeño del activo.
De la ejecución a la permanencia: gestionando el ciclo completo de vida de un activo hotelero
A medida que el proyecto avanza, surgen nuevas capas de complejidad: control de CAPEX, calendarización financiera, ejecución de la construcción y estrategia de compras para FF&E y OS&E. En esta etapa, cualquier desviación presupuestaria tiene un impacto directo en la salud financiera del activo, y cada decisión debe evaluarse según su efecto sobre el ciclo de vida del hotel.
Incluso con una apertura impecable, el verdadero trabajo apenas comienza. Uno de los aspectos más subestimados de la industria es la gestión activa del activo. Monitorear KPIs, auditar el desempeño del operador, revisar el flujo de caja, controlar gastos y analizar el posicionamiento en el mercado se vuelven esenciales para proteger y hacer crecer la inversión. Aquí es donde el administrador de activos hoteleros desempeña un papel clave, uniendo la brecha entre la propiedad y la operación.
Igualmente crucial —y a menudo invisible— es la evaluación de riesgos. Desde fallas contractuales hasta problemas operativos, y desde impactos financieros hasta crisis reputacionales, anticipar amenazas es mucho más rentable que reaccionar a ellas. Un enfoque sistemático para identificar y mitigar riesgos garantiza que el activo no solo funcione, sino que perdure.
Esta es la diferencia entre un hotel que simplemente opera y uno que construye valor a largo plazo. Porque en el mercado actual, el reto no es solo abrir un hotel—es sostener la rentabilidad, gestionar riesgos y maximizar el desempeño del activo en un entorno competitivo y en constante cambio.
Quienes comprenden y gestionan el ciclo completo de vida de un hotel —desde el primer análisis de mercado hasta la madurez post-apertura— no solo mejoran sus probabilidades de éxito. Convierten su inversión en una estrategia de creación de riqueza a largo plazo.
👉 ¿Estás desarrollando, operando o evaluando un hotel como inversión? Este es el momento de pensar como un propietario de activos.